EL CAMBIO parte 4: ¿Y LAS ORGANIZACIONES?

Por un lado Blockbuster se negó de manera temprana a nuevas formas de ofertar el mismo servicio que ellos brindaban, quizá por la aparición de algunas barreras -ya vistas en otros artículos (https://www.gapconsulting.com.co/el-cambio-parte-2-rompo-barreras/ – https://www.gapconsulting.com.co/el-cambio-parte-1-resistencia/) en los miembros directivos que tomaban la decisión.

Ahora supongamos que Blockbuster le hubiese dado el sí a Netflix en sus inicios, ambas organizaciones se verían enfrentadas a muchos retos en el proceso; el primero de ellos es: cómo vender la idea de cambio a los líderes de la organización, suponiendo que Blockbuster comprara Netflix para catapultar sus inicios y ofertar sus servicios de manera innovadora, por lo tanto la gran pregunta de quienes hubiesen votado por el Sí es: ¿cómo convencemos a los demás?

Esto implica un reto, pues la organización no sólo debe contarle la noticia a sus directivos y figuras de liderazgo, sino que deben transcender de tal manera la idea de cambio, que a su vez ellos impacten a los colaboradores que tienen a cargo con la misma y por las barreras ya vistas, no importa el nivel jerarquico del cargo ni la responsabilidad, el saber que tu forma de hacer las cosas cambiará no permea de la misma forma a todos y el agravante es que quizá muchas inversiones previas tanto de los colaboradores como de la empresa, tales como capacitaciones, certificaciones, protocolos, procesos, etc. Queden obsoletas al cambiar la forma de ofertar el modelo de negocio.

Sólo por nombrar algunos cambios en el modelo:

  • Al ser una plataforma digital, las bodegas y tiendas físicas se hacen innecesarias, por lo tanto: ¿qué pasará con el personal de bodega? O ¿Qué pasará con aquellos encargados de la logística en las tiendas?
  • Quizá se necesiten más call center de servicio al cliente que apoyo comercial presencial.
  • Será necesario contratar personal con conocimientos y experiencia en la plataforma digital.
  • Las estrategias de marketing cambiarán.

Por éstos y muchos más cambios derivados del proceso macro (la hipotética compra de Netflix, efectuada por Blockbuster) es que la adherencia de ciertas personas al mismo puede tornarse incierta, pueden aparecer incluso algunos opositores del cambio y más cuando sientan que son “lentos” con la ejecución de ciertos procesos, sin embargo lo que muchos ven como lentitud en realidad es la curva de aprendizaje, recordemos que al enfrentarse a nuevos conocimientos y experiencias, una persona necesita determinado tiempo para que sienta dicha labor como familiar y cómoda.

Adicional, el proceso de cambio puede mover muchos elementos emocionales, cómo por ejemplo: sentimientos de inferioridad, temores, estrés, etc. También mover elementos cognitivos, como pensamientos persecutorios o bloqueos mentales, por ejemplo: sentir todo el tiempo que lo despedirán por no moverse con fluidez en su nueva labor, o a raíz del temor ante el cambio, dificultad para memorizar ciertos temas, etc.

El agravante de lo anterior, radica en la falta de información y anclaje de los métodos de medición de desempeño actuales versus los nuevos, por ejemplo, digamos que solía ser una vendedora de punto de venta y sí por lo general median mis ventas de películas en VHS por cantidad de alquileres al día y mi comisión depende de eso, puede que use esa forma de trabajo como mi único punto de referencia; ahora imagine que me proponen ser una asesora de call center, sin embargo no se me ha informado muy bien cómo me pagarán las comisiones y comienzo a atender clientes de manera telefónica.

Lo más seguro es que comience a realizar la comparación y termine preocupada, puesto que en Blockbuster yo alquilaba 10 películas por hora y como asesora de call center, sólo estoy atendiendo 3 clientes por hora, ante la falta de información, primero comenzará a plantearme preguntas como ¿Me pagarán la el mismo porcentaje por cliente atendido que por películas alquiladas? ¿Me mantendrán el salario base? ¿Mi horario será el mismo? Etc.

Dichas preguntas suponen un riesgo, pues sí no son contestadas correctamente por las personas a quienes corresponda hacerlo, los call center que antes fueron vendedores de punto de venta, llenaran esos vació en la información con lo que escuchan o lo que ya sabían, por lo que es muy probable que yo asuma que me pagaran el mismo porcentaje, lo cual no me conviene, pues ganaré 7 veces menos en comisión, lo anterior puede detonar en renuncias, estrés, desmotivación, bajo rendimiento y la curva de aprendizaje se puede volver más larga en el tiempo.

Es por eso que cada aspecto del nuevo cargo o de los cambios en lo que se planea que cada colaborador ejerza, deben ser claramente explicados y para ellos debe ser transparente cómo se les van a medir los mismos, adicional a la claridad que se debe brindar, acerca del tiempo aproximado que se demoraran aprendiendo esas nuevas competencias que requieren.

Con todo lo anterior John P. Kotter en su libro “The Heart of Change”, nos Brinda 8 pasos para acompañar un cambio exitoso en nuestras organizaciones:

Aunque el video es muy claro, a continuación revisaremos los 8 pasos de Kotter a la luz del ejemplo que estamos usando:

1) Aumentar la sensación de urgencia. Demuestre, no lo diga simplemente que el proceso de cambio es ‘urgente’.

Al tener presente la hipótesis de Blockbuster comprando Netflix, los directivos que votaron por la compra deben idear acciones contundentes, inmersas en su rutina, que demuestre a las personas con quienes interactúan de la empresa, que hay un cambio urgente por hacer, que es necesario y lo más IMPORTANTE, el demostrar funciona por medio de acciones no de palabras.

2) Formar a un equipo guía para el cambio, no sólo de top managers. Las ideas deben provenir de todos los niveles de la empresa.

Una vez los principales directivos y líderes influenciadores de Blockbuster estén convencidos que el cambio es necesario y ya, se debe formar un equipo con ellos.

3) Crear una visión clara de cambio.

Que los beneficios del cambio sean fáciles de entender.

Ya con el equipo guía organizado en un plan de trabajo, deben idear una visión clara y fácil de entender sobre el cambio, es decir: un propósito, un para dónde vamos y los beneficios que cada persona en la organización obtiene con ese cambio.

4) Comunicar la visión.

Por todos los medios posibles iniciando por tu ejemplo.

Ya con la visión y los beneficios del cambio claros, se debe idear una estrategia de comunicación que no dé cabida a dudas, debe ser tan clara como la visión y abordada desde todos los medios posibles para los empleados; recuerde que el medio más claro es el ejemplo, es decir: sí parte del cambio, implica que yo comience a usar la plataforma Netflix, para comprender la nueva forma en la que ofertará Blockbuster, debo demostrar a mis colaboradores que en efecto la estoy usando, así es más fácil de persuadirlos a que ellos hagan lo mismo, sin embargo, sí me ven muy resistente ante el uso de la plataforma, más personas reproducirán mi conducta y el cambio se llevará con mucha dificultad.

5) Eliminar los obstáculos. Buscar estrategias para utilizar las piedras de tropiezo a nuestro favor.

Cuando Kotter habla de obstáculos, se refiere a los opositores del cambio, lo digan abiertamente o no, siempre van a existir, sin embargo tenga en cuenta, que cuando Kotter habla de “eliminar” NO SE REFIERE a despido, sino a generar estrategias para apoyar a esas personas, es decir: sí son opositores es porque viven alguna barrera, que incluso pueda resultar dolorosa emocional y/o cognitivamente para la persona, por eso su posible actitud hostil, su saboteo y/o su resistencia.

Kotter dice: “El corazón del cambio está en las emociones. El flujo ver + sentir = cambio, es más poderoso que análisis+ pensamiento=cambio”

Por lo tanto, algunos equipos y o personas (casos especiales) van a requerir apoyo adicional, ante la aparición de depresión, estrés, ansiedad y demás estados “incontrolables” para ellos ante el momento de cambio.

Adicional debe tener en cuenta que no importa el tamaño de la organización, en ella habrán diversas personas de generaciones diferentes, culturas diferentes y con estilos diferentes, lo que hace el cambio aún más complejo para ellos en el relacionamiento y más sí se debe contratar talento nuevo, con habilidades que la empresa nunca había requerido antes.

Al final podrá notar que desde el apoyo, aquellos considerados “saboteadores” o “piedras de tropiezo” terminarán siendo embajadores del cambio.

6) Triunfos a corto plazo, Tenga en cuenta las ventajas de la sensación de éxito en la gente.

En el caso hipotético de Blockbuster, estamos hablando de un cambio a gran escala, por lo que se hace necesario crear micro visiones, que a corto plazo se pueda sentir cerca la meta, o por lo menos una de las metas y así los colaboradores disfrutarán más el avance en el proceso, hasta que finalmente no se darán cuenta cuando lo estén finalizando.

7) Mantener la inercia. NO SE CONFÍE.

Éste paso suele ser el más difícil, pues aquí todas las partes del cambio corren el riesgo de tranquilizarse en exceso al sentir muy cerca la meta.

Para evitarlo, lo más importante es darles continuidad a los hábitos adquiridos sin importar qué, para que así la organización NO RETROCEDA en el proceso de cambio.

8) Institucionalizar el cambio.

Reforzar constantemente los valores y todo aquello que evoque el cambio que acaban de realizar.

Todos necesitamos recordatorios de vez en cuando, es por eso que al institucionalizar el cambio, es importante hacer uso de herramientas que permitan reforzar todo lo que ha pasado en la organización y en especial, los beneficios que con ello se obtienen.

Aquí es donde se fomentan slogan, canciones, frases, sonidos, logos, y otros que generen una alta recordación, dónde se establecen indicadores para medir el desempeño de los colaboradores en sus nuevos cargos o en sus cargos cambiados, entre otras iniciativas para permear los valores nuevos que llegaron con el proceso de cambio.

 

Todo lo anterior nos permite deducir, que cualquier organización que viva un proceso de cambio, debe retarse e involucrarse, pues un tercero no puede encargarse de la curva de aprendizaje de las partes, ni de los procesos emocionales y cognitivos que una persona en la organización viva, ni de la incursión de nuevas competencias en las personas, necesarias para ejercer sus nuevos cargos o sus cargos cambiados.

Lo que SÍ puede hacer un consultor, un asesor y/o tercero es acompañar a la organización y sus partes, para que viva el proceso de cambio sin retrasos, de manera ordenada y así disminuir reprocesos, por ende gastos innecesarios.

La organización es como un solo organismo, un ser humano muy complejo, con muchas personalidades, talentos y procesos, es por eso que las barreras del cambio suelen ser las mismas, no importa si eres una persona o una organización.

“El cambio no solamente es necesario en la vida, es la vida misma”

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