GERENTES EN EL MEDIO

Badaracco Joseph, “Gerentes en el medio: Peter Adario” tomado de Momentos
determinantes. Ed Norma, Bogotá. 2003.

Cuando se presentan conflictos entre las responsabilidades o entre las responsabilidades y los valores personales, los gerentes enfrentan el segundo tipo básico de conflictos de lo correcto confrontado con lo correcto.
Un ejemplo clásico de este tipo de problema fue el de un gerente de 35 años, Peter Adario. Adario encabezaba el departamento de mercadeo de la compañía Sayer MicroWorld, distribuidora de productos de computadores. Era casado y tenía tres hijos. Durante casi toda su carrera había sido un exitoso vendedor y gerente de una sucursal, y había aceptado su actual cargo debido a los retos administrativos que le planteaba. Tres gerentes más antiguos que reportaban a Adario supervisaban a las otras 50 personas que hacían parte del departamento de mercadeo. Adario reportaba a uno de los cuatro vicepresidentes en la sede corporativa.

El dilema de Adario surgió de un conflicto entre Lisa Walters, una de los tres gerentes más antiguos que le reportaban a él, y Kathryn McNeil, quien trabajaba para Lisa Walters. Walters deseaba que la compañía despidiera a McNeil. Adario debía decidir si hacerlo o no.
McNeil, de 37 años, había trabajado para Sayer MicroWorld durante solo cuatro meses. Era la gerente de producto de IBM, un cargo para el que resultaba ser una persona muy adecuada puesto que había trabajado con la IBM en el área de mercadeo durante ocho años. McNeil tenía a su cargo la compra de computadores personales a la IBM para Sayer. Ella y sus dos asistentes manejaban 40 millones de dólares en productos cada mes. Su trabajo implicaba establecer un contacto diario con la IBM,
hacer negociaciones de precios y de fechas de entrega con los minoristas, mantener una comunicación constante con los representantes de Sayer que vendían productos IBM en las tiendas minoristas, hacer los anuncios relacionados con problemas o con el cambio de productos, y hacer un análisis semanal de la línea de productos de IBM para entregar a la sede corporativa.

McNeil trabajaba para Lisa Walters, mujer soltera un poco menor de treinta años.
Walters había manejado la cuenta de IBM durante los dos años antes de que McNeil fuera contratada, y sobresalió en el trabajo, cumpliendo constantemente con los plazos y demostrando iniciativa para promover su línea de productos.
Lisa Walters trabajaba más horas que la mayoría de sus colegas, nunca tomaba descansos a la hora del almuerzo y casi nunca salía de la oficina antes de las 8:00 P.M.
Tenía una personalidad seria, dedicada al negocio de tal manera que impresionaba, y en ocasiones, irritaba a Adario. Sin embargo él respetaba el alto nivel profesional de la Walters y sabía que podía contar con ella, sin importar lo exigentes que fueran las circunstancias. Dos años antes, cuando se abrió un nuevo cargo dentro de los gerentes de mayor antigüedad, Adario inmediatamente recomendó a Walters para el cargo. Su trabajo desde entonces había sido excelente.

Walters deseaba despedir a McNeil porque el trabajo de McNeil se estaba retrasando con respecto al horario programado. McNeil era una madre dedicada que tenía la custodia de su hijo de seis años y que no recibía ninguna ayuda de parte de su ex marido. Walters creía que las responsabilidades que tenía McNeil en la casa le estaban causando problemas en el trabajo. Walters se sentía cada vez más frustrada y muy impaciente con la situación. Adario creía que el conflicto entre Walters y McNeil se había intensificado debido a la atmósfera de invernadero en la que todos estaban trabajando. La venta de computadores al detal era un negocio que dejaba un margen bajo, y era muy competido. La estrategia de Sayer dependía en gran medida de lograr terminar una fusión con un competidor recientemente adquirido y pagar la deuda en que
incurrieron para financiar la transacción. Bajo este tipo de presiones, se había vuelto común trabajar entre 10 y 12 horas diarias. Debido a que la mayoría de los empleados en el departamento de Adario tenía entre veinte y treinta años y eran solteros, las largas jornadas de trabajo no habían ocasionado problemas entre el trabajo y la familia.


Adario no le había prestado mucha atención a las preocupaciones de Walters hasta una mañana en la que encontró una nota escrita a mano por ella sobre la pila de trabajo que tenía pendiente. Era su segunda nota en el mismo número de semanas. Ambas notas se quejaban de las horas de trabajo de McNeil, y ambas hablaban de reemplazarla por otra persona. Adario se dio cuenta de que el conflicto entre Walters y McNeil no terminaría a menos que él interviniera en el mismo. Habría actuado más pronto pero había dudado porque se sentía halado en dos direcciones diferentes.

Por un lado, aunque McNeil estaba trabajando 60 horas semanales, no estaba trabajando tanto como debiera. Todos los demás, incluyendo a Adario, estaban trabajando más horas. Más aún, no había ningún respiro a la vista, debido a la fusión, al pago de la deuda, y a la naturaleza del negocio de ventas de computadores al por menor. El trabajo de McNeil en la muy importante cuenta de la IBM estaba atrasado, y sus relaciones con Walters se habían deteriorado considerablemente. Cuando Adario pensaba en el trabajo que había por delante, sentía que la sugerencia de Walters era acertada. Se inclinaba a buscar un reemplazo para McNeil y luego despedirla.

Al mismo tiempo, sin embargo, Adario tenía sus reservas con respecto a este enfoque. En varios ocasiones, los ejecutivos de Sayer habían dicho que querían crear un sitio de trabajo «amistoso con la familia «, y un equipo de trabajo en la sede estaba estudiando las maneras de lograrlo. Adario veía la situación de Kathryn McNeil como una oportunidad para hacer algo tangible a este respecto. Él no se consideraba un cruzado o un reformador, pero creía que la gente trabajaba mejor cuando el resto de su vida estaba en orden

Esta convicción profesional se veía reforzada por la experiencia personal de Adario. Como McNeil, él estaba viendo escasamente a su familia. Y su esposa había dejado su empleo como contadora cuando nació su segundo hijo después de luchar con horarios de trabajo inflexibles en dos trabajos diferentes. Además, el vecino de enseguida de la casa de Adario había quedado desempleado tres años atrás, cuando la compañía para la cual trabajaba había tenido una reestructuración, y aunque había conseguido un nuevo empleo rápidamente, su autoestima y la confianza en sí mismo se habían visto gravemente afectadas. Y sobre todo, Adario pensaba que no era correcto despedir a alguien, especialmente a una madre soltera dedicada, que estaba trabajando muy duro en su trabajo.

¿Cuál es el distintivo del conflicto de Adario entre lo correcto y lo correcto? Si comparamos su problema con el de Steve Lewis, la respuesta es clara. Ya se ha hecho notar una diferencia importante: el alcance del poder y de la responsabilidad de un gerente. Las responsabilidades primarias de Lewis eran con otros y consigo mismo. Los gerentes como Adario también son responsables de otra gente.

Además, el problema de Steve Lewis suscitaba preguntas personales fundamentales, tales como ¿Quién soy yo? y ¿Qué represento? Por el contrario, la decisión de Peter Adario suscitaba preguntas organizacionales básicas: ¿Quiénes somos? ¿Qué representamos? ¿Cuáles normas y valores rigen la manera en que trabajamos juntos y nos tratamos los unos a los otros? ¿Cómo nos definimos como institución humana?

Estas preguntas organizacionales no reemplazan los asuntos de identidad moral y de integridad personal que Lewis tuvo que enfrentar. En realidad, están entrelazados entre sí. Si Adario apoya la recomendación de Walters de despedir a McNeil, estará haciendo un compromiso personal con un determinado conjunto de valores: que sirven a los intereses de los accionistas y de los clientes de Sayer, protegiendo los empleos de la gente en la compañía, y definiendo la justicia en términos de esperar el mismo esfuerzo de parte de todos los miembros de un equipo. Pero si apoya la recomendación de Walters, Adario debilitará e incluso desconocerá sus compromisos
personales y profesionales con la gente vulnerable como McNeil y su hijo, puesto que les haría a ellos lo que otros jefes le hicieron a su esposa y a su vecino.

Pero la decisión de Adario no puede ser exclusivamente personal. Sus consecuencias se extenderán a lo largo y a lo ancho. La gente que trabaja para él observará cuidadosamente e interpretará su decisión – para entender cuáles son sus valores, qué tanto pueden confiar en él, y cómo se deben comportar si desean salir adelante -. La decisión de Adario modelará las reglas del juego y definirá la justicia en términos de la pequeña comunidad humana que él lidera. ¿Justicia significa que todo el mundo debería tener la misma carga? ¿O significa que los gerentes deben tener en cuenta las necesidades personales legítimas de sus empleados dedicados?

Adario y otros gerentes como él son verdaderos «gerentes en el medio.» Son atraídos en direcciones diferentes de parte de sus jefes, compañeros, y subordinados, y por sus valores y compromisos personales. A menudo soportan la carga de tomar decisiones difíciles a pesar de tener «la responsabilidad de un gerente sin la autoridad de un gerente.» La mayoría de ellos se encuentra sometida a intensas presiones para arrojar las utilidades que los ejecutivos de su compañía han prometido a los accionistas. La reestructuración y la reingeniería amenazan sus trabajos.

Estas presiones también diferencian sus conflictos entre lo correcto y lo correcto de los asuntos al inicio de una carrera como en el caso de Steve Lewis. A los gerentes jóvenes algunas veces se les aconseja que guarden el equivalente a seis salarios y a este dinero lo denominan «dinero para irse al infierno». En teoría, estos fondos les permiten dejar un mal empleo y tomarse un tiempo buscando uno bueno. Pero las cosas son más complicadas para gerentes como Adario, porque se encuentran «en el medio» en otro sentido. Estos hombres y mujeres a menudo tienen una vida más o menos acomodada – con familias, hipotecas, relaciones profesionales, y habilidades en un determinado tipo de trabajo -. Rara vez pueden darse el lujo de decirle a sus jefes para dónde se pueden ir y salir dando un portazo. Generalmente no tienen una opción diferente, al menos a corto plazo, que la de seguir adelante, independientemente de lo difíciles que sean las circunstancias.

Las decisiones entre lo correcto y lo correcto obligan a los «gerentes en el medio» a tomar decisiones. Cuando volvamos al problema de Peter Adario en un capítulo posterior, veremos que no tenía ninguna opción rotulada «No haga nada» o «Deje el empleo». Debía decidir, y al hacerlo se comprometía él mismo y comprometía a su departamento. Conflictos entre lo correcto y lo correcto como este llevaron a Chester Barnard a advertir acerca de la destrucción moral que a veces amenaza a los gerentes y a admirar profundamente a los hombres y mujeres que encuentran maneras prácticas y responsables de resolver estos conflictos.

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